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La Balanced Scorecard nell’A.O. San Paolo
In questo articolo cercheremo di spiegare cosa è la Balanced Scorecard (BSC) e come questo strumento strategico permetta di monitorare l'andamento dell'Azienda Ospedaliera sul medio lungo periodo (3-5 anni), considerando una serie di prospettive che vadano al di la della prospettiva economico finanziaria e degli aspetti operativi classicamente considerati in azienda.
La BSC è stata definita dai suoi ideatori come "la traduzione della strategia aziendale attraverso una serie coerente di misurazioni che definiscono gli obiettivi a lungo termine e i meccanismi per raggiungere tali obiettivi…"
Il percorso di implementazione dello strumento si è strutturato in più fasi:
- nella prima fase si sono definite la Vision e la Mission dell'azienda;
- nella seconda fase ci si è impegnati in una mappatura strategica coinvolgendo direttamente i singoli dipartimenti;
- nella terza fase si sono individuati gli obiettivi da raggiungere (Key Performance Area - KPA) e gli indicatori che sarebbero stati usati per monitorarli (Key Performance Indicatori - KPI).

Gli aspetti fondamentali di questo nuovo strumento sono 5:
I. è uno strumento strategico che valuta l'operato di più anni circa 3-5 anni, dando così la possibilità di apprezzare anche quelle "politiche" e quei progetti che necessitano di più tempo per la loro realizzazione.
II. la capacità di prendere in considerazione più prospettive oltre quella economica;
III. traduce la strategia in numeri;
IV. si focalizza su un numero ridotto ma completo di indicatori chiave;
V. costruisce un sistema organico di indicatori tra loro collegati.

Nella figura 1 si può vedere come la mission aziendale dell'Ospedale San Paolo venga declinata in 4 prospettive che permettono di valutare e monitorare l'Azienda a 360 gradi.

Figura 1


Nell'Azienda Ospedaliera, dopo aver strutturato un gruppo di lavoro, si è fatta un'analisi dello stato dell'arte in modo da evidenziare diversi aspetti e da individuare i provvedimenti necessari.
Nello specifico si è evidenziato come all'interno dell'Ospedale ci fosse una percezione diffusa tra gli operatori di una forte focalizzazione sugli aspetti eminentemente economici; allo stesso tempo erano stati avviati e in parte conclusi dei processi di cambiamento quali: il Pofa, il piano di ristrutturazione, il piano strategico, il processo di dipartimentalizzazione ed ancora si era riconosciuta la necessità di partecipazione e comunicazione degli obiettivi aziendali a tutti i livelli. Per rispondere a questa situazione si è riconosciuta la necessità di rafforzare l'orientamento sugli aspetti clinico assistenziali e dell'attenzione all'utente, di individuare uno strumento che identifichi in maniera condivisa le aree strategiche su cui puntare e di affinare gli strumenti di pianificazione strategica.
Il tutto era possibile solo con uno strumento che fosse capace di considerare contemporaneamente più dimensioni.
Lo strumento con le caratteristiche per rispondere a queste necessità è la BSC.
La Direzione Strategica ha così definito la Mission e la Vision dell'Azienda da declinare nelle quattro prospettive. In particolare la Vision dell'Azienda prevede "la volontà di impegnarsi ad essere un A.O. di eccellenza che completi l'offerta assistenziale in una logica di sistema regionale e sviluppi un orientamento metabolico; coniugando l'attività istituzionale di assistenza e cura per acuti alla natura di Polo Universitario di rilievo e sempre facendo attenzione alla centralità del paziente e alle aspettative di tutte le altre parti interessate al funzionamento dell'azienda." Successivamente sono stati coinvolti i Dipartimenti Sanitari cercando di capire e condividere le strategie dei singoli dipartimenti e soprattutto di permetterne la realizzazione in coerenza con la strategia aziendale.
Ad oggi sono state definite le BSC dei seguenti Dipartimenti:
Dip. di Medicina,
Dip. di Specialità Mediche,
Dip. di Chirurgia,
Dip. Materno Infantile,
Dip. di Salute Mentale.
Il lavoro con questi dipartimenti ha permesso di individuare quegli indicatori quantitativi necessari per monitorare l'andamento degli stessi.
Una volta definite le schede di tutti i dipartimenti sarà possibile creare la scheda aziendale con la quale la Direzione Strategica potrà fare una verifica continua dei risultati strategici, potendo così intervenire, per tempo, nel momento in cui si rilevassero degli scostamenti dal percorso definito.
Bisogna sottolineare ancora due punti:
1) Il processo di inserimento che è stato deciso dalla Direzione Strategica ha visto il coinvolgimento diretto dei Direttori di Dipartimento per una reale condivisione della strategia.
2) Alcune prospettive sono veramente innovative e mettono in risalto aspetti che fino ad oggi rischiavano di rimanere trascurati in particolare la Prospettiva dell'Utente e la Prospettiva dell'apprendimento (fig.1).

Grazie all'inserimento della BSC sarà quindi possibile monitorare l'andamento dell'azienda individuando le eventuali cause di difficoltà del raggiungimento degli obiettivi strategici e rendendo più facile un eventuale intervento di risoluzione dei problemi emersi.

dott. Giovanni Buzzigoli
Ufficio Balanced Scorecard
Per commenti e/o informazioni: urp@ao-sanpaolo.it

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